Liderazgo Transversal

Pocos conceptos del mundo de la gestión sean quizás tan diversamente interpretados como el concepto de Liderazgo.

Las dificultades surgen incluso por parte (nada menos!), que de la Real Academia Española, quien si bien establece que el concepto se toma del inglés leader y lo traduce como guía; lo aplica tanto para la persona a la que un grupo sigue (reconociéndole como orientadora); como para el equipo o la persona que va a la cabeza de una competición… (o en sentido más empresarial, en un mercado).

Por supuesto que nada tienen que ver ambas acepciones. Solo para entender la enorme diferencia, mencionaré que al guía, un grupo lo siente como tal y le quiere seguir; mientras que al equipo o empresa que va ganando, los seguidores desean arrebatarle su posición.

Asimismo, en las organizaciones esta distinción no está del todo definida, pues se suele llamar líder, a quienes ostentan cargos gerenciales, de jefatura, etc., sin tener en cuenta qué tanto liderazgo ejercen…, qué tanto guían a su gente y más profundamente, qué tanto la gente les quiere seguir.

Stephen Covey suele repetir que el liderazgo no es una posición, sino una elección.

En los cada vez más competitivos entornos empresariales, la figura del líder-guía, ha dejado de ser necesaria…, para ser crucial.

Entonces, ¿por qué es necesario el Liderazgo Transversal?

• Porque es complementario. Se basa en personas que desafían la tendencia al verticalismo sectorial de las empresas hilvanando objetivos e intereses; generando que el entramado de actuaciones sea percibido por el cliente como un servicio tan homogéneo como contundente.

• Porque es operativo. Necesita del respaldo estratégico del Líder-guía pues su labor es transgresora. No forma un equipo sino varios. Éstos a su vez, se integran con personas que pertenecen a diversos sectores, lo que supone un cierto caos inicial: los responsables sectoriales interpretan que les están “quitando” personal para reuniones inútiles.

Los proyectos transversales tienen una orientación “bidireccional”. Su punto de partida surge de analizar la brecha entre una consecuencia de las acciones de la empresa sobre el cliente; comparada con un efecto deseado en éste… especialmente cuando un competidor ha logrado un efecto mejor.

En la figura 1 se ilustra una gestión inicial que genera la “consecuencia 1”. Luego de compararla con la nueva consecuencia deseada, se “desanda” el proceso de actividades de la empresa, efectuando una revisión del mismo, hasta descubrir un punto de partida… una “causa raíz”. A partir de allí, la gestión transversal confecciona y propone un rediseño del proceso, generando un nuevo ciclo de causas-efectos, hasta llegar a la “nueva consecuencia deseada”

Albert Einstein sostenía que “no se pueden obtener resultados diferentes, haciendo las cosas de la misma manera”. De modo que el rediseño de las operaciones, debe salirse de la lógica sectorial, para generar un nuevo camino. Nada mejor que hacerlo integrando personas de todos los sectores implicados, a efectos de entender mejor sus intereses, e incluso, contribuir con el cambio de objetivos sectoriales (si fuera el caso), que privilegien el nuevo impacto deseado en el cliente.

Sin el soporte organizacional creado por líder-guía, la actuación de los líderes transversales, queda en un voluntarismo estéril, que lejos de modificar los comportamientos actuales, los solidifica, enviando a la empresa el mensaje que las cosas no cambiarán y que quienes lo intenten, lo pasarán mal.

Sin dudas la tarea no será sencilla… Maquiavelo lo advirtió hace siglos… “quienes se atrevan a hacer cambios, tendrán la férrea oposición de quienes estén cómodos con la situación actual y el tímido apoyo de aquellos a quienes les puede ir mejor en el nuevo escenario…”

No obstante, el desafío valdrá la pena… las empresas que promuevan la aparición de los líderes transversales tendrán una adaptación más rápida y menos dolorosa frente a los cambios permanentes que provocan la demanda y los competidores.